Under de senaste två decennierna har världen förändrats mycket, och så även museer. Det är därför viktigt att diskutera deras potential utifrån kulturindustrin och nya sätt att arbeta på.
Politik. För två decennier sedan oroade vi oss inte så mycket för polariseringen av värderingar, politiker som lägger sig i kultur eller journalister som jagar organisationer och till och med enskilda. Vi förväntade oss inte Brexit eller Donald Trump.
Ekonomi. Vi hade inte bitcoins eller banker som förlorade sin trovärdighet över natten. Vi hade inte ens euro. Museer gick mestadels bra tack vare bidrag. Sponsorskap gick sakta framåt.
Samhälle. Vi hade inte några särskilda målgrupper utan höll dörrarna öppna för alla besökare. Samhällsproblem sågs inte direkt som museernas största utmaningar. Ungdomar som inte kunde läsa eller skriva stod inte på utvecklingsländernas tio-i-topp-lista över bekymmer, och kunskapsluckor skapade inte klasskillnader, vilket de nu gör.
Teknik. Man kan fråga sig hur mycket vi talade om potentialen kring artificiell intelligens för museum – i en värld där vi just hade skapat webbsidor och funderade på att även inkludera några bilder på sidorna. Eller hur mycket tänkte vi på att robotar skulle ta över vissa jobb, till och med på lagerlokalerna?
Lag. När det gäller rättslig miljö blev upphovsrätt en av de viktigaste frågorna. Bilderna behövde publiceras på internet, och kort därefter började vi med digitalisering, och gjorde planer för det långsiktiga bevarandet av digitala bilder samt deras spridning i allt större omfattning.
Miljö. Klimatförändringarna påverkade museernas dagliga rutiner i relativt liten omfattning. Ingen tänkte på solpaneler, miljöcertifikat eller på att kompensera flygtrafiken. Ingen tänkte på flyktingar heller.
Även denna korta genomgång av vissa ämnen illustrerar vad som har hänt. Världen har förändrats mycket, och museer har blivit mycket bredare, större, djupare och mer mångsidiga organisationer. De har förändrats från konsthistorikernas nav till team som kräver flera olika kompetenser.
Detta har påverkat vår uppfattning om de olika sakkunskaper som behövs inom museiorganisationerna. Vi behöver politisk kunskap och riskanalytiker, controllers, fundraisers, juridiska ombud, marknadsförings- och varumärkesspecialister, pedagoger, designers, digitala intendenter och trollkarlar inom teknik. Vi behöver professionella ledare. Framförallt behöver vi en massa kunskap för att kunna fatta strategiska beslut om hur vi kan möta dagens behov.
Vi förutsåg nästan inget av detta för två decennier sedan.
Därför är det rimligt att fråga sig vilka de nya yrkena är och vad den nya ekonomin för museer är i framtiden. Vilka signaler bör vi vara uppmärksamma på?
Jag kommer att diskutera skillnaderna utifrån i huvudsak två synvinklar: ekonomi och utveckling av vårt yrke.
Först några ord om ekonomi. Museer står i centrum för kulturindustrin och skapar fler nya jobb än något annat område som sträcker sig från gruvdrift till varvsindustri till exempel.
Museer måste behärska åtskilliga områden från de traditionella kärnkompetenserna, som konsthistoria, förvaring av samlingar, konservering och forskning, till marknadsanalyser, affärsmodeller och varumärkesbyggande.
Museer är av betydelse för städer, regioner och länder som gynnas av den positiva bild som skapas. Bara i Sverige tillbringades 63 miljoner nätter på hotell förra året, varav 14 miljoner i Stockholm.
I London lockar de största museerna till sig miljontals besökare varje år. British Museum hade 5,9 miljoner besök förra året, Tate Modern 5,7 och National Gallery 5,2 miljoner. Om museerna var öppna samtliga dagar på året skulle det innebära 16 000 besök per dag. Och samma sak gäller över hela världen.
Museer bidrar till den större ekonomin genom att erbjuda värdefulla tjänster till besökarna. Varje besökare brukar vanligen bidra med ungefär 150-250 euro per dag vid en vistelse i staden.
*
Museer betyder något för miljarder människor runt om i världen. Det vi sysslar med gör människor lyckligare. En stor drivkraft för vårt arbete är att vara relevant och förstå syftet.
Jag tänkte på detta när jag läste David Graebers bok Bullshit jobs, som publicerades tidigare i år. Bokens huvudsakliga poäng är att majoriteten av alla människor inte hittar mening i sitt arbete. Enligt Graeber är mer än hälften av samhällets arbeten meningslösa. Detta blir destruktivt ur ett psykologiskt perspektiv när arbetets värde inte stämmer överens med självkänslan. De goda nyheterna är att museer inte har detta problem. Vi vet exakt varför vi arbetar.
På en högre nivå rör det sig om kulturindustrins ekonomiska inverkan på städernas framgång. Detta kan mätas i siffror.
När Nationalmuseum i Sverige öppnade på nytt den 13 oktober i år, efter 5 års renovering, gjorde den positiva publiciteten och det världsomfattande erkännandet att Stockholm hamnade i rampljuset. Besökare strömmade in, vilket innebär 5 000-6 000 besökare per dag. Nästan 40 000 unika upplevelser varje vecka.
*
Dagens museer är mer proaktiva, mer dynamiska och modigare än någonsin tidigare. De har gått från att vara monolitiska institutioner till mästare inom flera områden. De har gått från att vara ”keepers” till ”doers”.
Detta betyder att vårt yrkesmässiga landskap har förändrats i grunden. Jag har sett förändringen och varit del av den. Jag har sett hur vissa högaktade museiarbetare tror att de är bättre än andra på grund av sina arbetsuppgifter, en tjusig titel eller kanske antal år inom arbetet – och att nyanställda måste vänta på erkännande. Förr i tiden var detta kanske ett berättigat sätt att nå egen framgång. Men det är inte det längre.
Nuförtiden är man precis så bra som sin förmåga att respektera andra yrkesverksamma i deras arbeten. Museer behöver lagspelare, tänkare, filosofer, konnässörer. De behöver hjärna, planering och verkställande. De behöver människor som är nyfikna på nutiden och som bygger framtiden tillsammans genom att hjälpa varandra.
Jag har en benägenhet att tala om kompetensmolnen: i framtiden bör vi utveckla team i enlighet med de faktiska behoven och investera i de bästa forskarna. Vi bör introducera entreprenörskap i museivärlden, och testa alternativa sätt att skapa utställningar. Vi bör även omvärdera vårt sätt att se på ägande för att utveckla dynamiska samlingar.
Jag vill även flagga för vikten av att utveckla arbetsmässiga, sociala och emotionella färdigheter. De bästa arbetsplatserna är de som investerar i människors välmående… arbetsplatser där alla är ansvariga för att bidra till arbetsmiljön.
Hur sättet att arbeta på kommer att förändras i framtiden kan vi ännu inte veta. Vad vi vet med säkerhet är att vi kommer att behöva samtliga färdigheter och all kompetens för att skapa bättre museer för folket.
Även om arbetet förändras, ändras inte vårt behov av att möta de autentiska originalföremålen. Vi kommer därför, även i framtiden, att behöva plattformar för dessa äkta möten.
*
Texten är en förkortad version av Susanna Petterssons huvudföreläsning på konferensen European Registrar i London den 19 november 2018. Konferensens tema var Evolve. Refresh. Collaborate.